Структура фінансів. Формування фінансової структури підприємства Матрична фінансова структура

Під цим поняттям мають на увазі два значення:

• сукупність взаємозалежних елементів фінансової системи;
• Сукупність фінансових відносин.

Простими словами, структура фінансів - це система, яка регулює норми та процеси, що протікають у фінансовому середовищі. Система контролює сферу освіти, а також формування та розподіл фінансових потоків.

Різновиди інвестування

Фінансова структура передбачає кілька видів інвестування:

• фінансування із державного бюджету, підрозділів, фондів, а також позабюджетних заощаджень;
• фінансування суб'єктами господарської діяльності;
• грошові нарахування страхових компаній.

Фінанси, що сходяться у загальному державному потоці, згодом розподіляються між усіма сферами соціальних відносин. Іншими словами, здійснюється:

• централізація фінансів ( грошові потокисходяться в цілісну фінансову систему держави);
• децентралізація (коли з цілісної фінансової системи відбувається розподіл грошових коштівміж юридичними суб'єктами та соціальними шарами), що проявляється у фінансуванні соціальної сфери та забезпеченні фінансами державних структур.

Цілі управління фінансами

Насамперед фінансову структуру контролюють органи влади, звертаючись до принципу фінансової політики. Фінансовою політикою є сукупність рішень, які приймають економічні суб'єкти при отриманні фінансових ресурсів.

Сукупність всіх груп фінансової структури завжди перебуває під управлінням. Цілями управління при цьому є:

• зниження дефіциту бюджету держави до 3% від внутрішнього валового продукту;
• здійснення ефективного держдоходу;
• застосування фінансів успішного регулювання економіки.

Контроль фінансів

В Російської Федераціїіснують кілька інститутів, які здійснюють всебічний контроль грошових потоків, у своїй вони діляться кілька рівнів:

• федеральний рівень;
• регіональний рівень;
• муніципальний рівень.

Федеральний рівень

До таких інститутів відносяться Держдума, Служба безпеки, Рада Федерації, митна служба, держслужба з ринків та фінансів, тобто інститути, що керують структурою фінансів.

Регіональний рівень

До цих інститутів відносяться такі суб'єкти управління:

• Рахункова палата Російської Федерації;
• Національний банк РФ;
• департаменти;
• міністерства та комісії;
• територіальні органи управління;
• підрозділи, які контролюють фінансові потоки, а також системи фінансування.

Муніципальний рівень

Система фінансів передбачає існування інститутів муніципального рівня, куди входять міські, і навіть районні підрозділи, здійснюють управління банківською системою держави, і навіть підрозділи комісій і податкових служб, затверджені органами місцевого самоврядування з метою контролю за фінансовими ресурсами адміністративно-територіальної одиниці.

Основне завдання побудови фінансової структури компанії - розподіл відповідальності та повноважень між менеджерами з управління доходами та витратами, активами, зобов'язаннями та капіталом підприємства, а також низкою нефінансових показників. Розробивши фінансову структуру, менеджмент компанії створює основу для впровадження управлінського обліку, бюджетування, а також ефективної системи мотивації персоналу компанії

Побудова фінансової структури компанії передбачає виконання наступних послідовних етапів:
-опис функцій структурних підрозділів підприємств: реалізація, постачання, виробництво, адміністрування і т. д. Це дозволить визначити статті витрат і доходів, на які можуть впливати ті чи інші підрозділи;
– класифікація видів центрів відповідальності (ЦО) залежно від повноважень та відповідальності керівників ЦО;
- Визначення ієрархії центрів відповідальності та їх взаємозв'язків.

Довідка

Центр відповідальності(ЦО) - елемент фінансової структури компанії, який виконує господарські операції відповідно до свого бюджету і має для цього необхідні ресурси. Бюджет центру відповідальності включає лише підконтрольні керівнику ЦО статті витрат та доходів. Як центр відповідальності, зазвичай, виділяють компанію загалом, її окремі структурні підрозділи (цеху, відділи, працівники) чи його групи.

Особистий досвід

Євген Никифоров,заступник генерального директора з фінансів та операцій групи «Ренесанс Страхування»

Принципи побудови фінансової структури можуть бути різними. Наприклад, можна виділити центри відповідальності за функціональною ознакою: одні підрозділи розробляють продукт, інші продають, треті його обслуговують.

Інший підхід передбачає виділення центрів відповідальності за регіональною ознакою, наприклад філії в Москві, Санкт-Петербурзі і т. д. Але, як правило, приступаючи до розробки фінансової структури, слід зрозуміти, як її уявляють собі власники бізнесу: який підрозділ у компанії заробляє гроші , яке та як їх витрачає, яке є основним чи допоміжним.

Михайло Пукемо,

Розробляючи фінансову структуру, у першу чергу необхідно проаналізувати маршрути руху коштів усередині компанії, хто і яким чином на них впливає, контролює. Фінансова структура підприємства є основою для побудови системи управлінського обліку, оскільки виділення центрів відповідальності дає чітке уявлення про джерела достовірної та оперативної інформації, що існують у компанії.

Основні проблеми побудови фінансової структури, зазвичай, пов'язані з визначенням видів центрів відповідальності та ієрархії їх підпорядкованості.

На думку автора, у фінансовій структурі компанії в залежності від специфіки та структури бізнесу, а також від функцій, що виконуються підрозділами, може бути виділено п'ять основних видів центрів відповідальності:
– центр нормативних витрат 1 (ЦнЗ)– керівник ЦНЗ відповідає за дотримання нормативів витрат на виробництво продукції, робіт чи послуг (виробничі підрозділи, відділ закупівель) (див. табл. 1);
– центр управлінських витрат (ЦУЗ)– керівник ЦУЗ відповідальний за дотримання рівня видатків, запланованого у бюджеті (наприклад, бухгалтерія, АГВ, охорона). Як правило, до ЦУ відносяться підрозділи, з діяльністю яких пов'язані непрямі витрати підприємства;
–центр доходів (ЦД)- Як центрів доходів виділяються підрозділи, що реалізують продукцію, роботи і послуги. Керівник центру доходів відповідає за розмір виручки підприємства;
–центр прибутку (ЦП)- Керівник ЦП має повноваження, що дозволяють приймати управлінські рішення, від яких залежить прибуток компанії. Оскільки в даному випадку контроль здійснюється над доходами та витратами, то, як правило, у ЦП виділяють підрозділи, що реалізують один або кілька проектів;
– центр інвестицій (ЦІ)– на доповнення до повноважень та відповідальності керівника ЦП керівник ЦІ відповідає також за ефективність інвестицій.

Таблиця 1Класифікація центрів відповідальності

Характеристики	Види центрів відповідальності
	ЦнЗ	ЦУЗ	ЦД	ЦП	ЦІ
Показники, контрольовані керівництвом ЦО	Виробничі витрати на обсяг продукції (робіт, послуг)	Витрати	Дохід від продажу, маржинальний прибуток	Прибуток	Прибуток на вкладений капітал
Показники, контрольовані центральним апаратом управління	Обсяг та структура продукції, що випускається	Бюджет операційних витрат	Асортимент, бюджет операційних видатків	Інвестиції та джерела фінансування	Великі інвестиції та джерела фінансування
Контрагенти	Внутрішні підрозділи		Внутрішні підрозділи, відкритий ринок	Відкритий ринок
Приклад підрозділів	Цехи основного та допоміжного виробництва, відділ закупівель	Адміністративні та функціональні служби	Відділ збуту, комерційна дирекція	Дочірня компанія, філія, бізнес-одиниця	Незалежна компанія, дочірня компанія, філія

Особистий досвід

Олександр Сафаров, генеральний директор консалтингової групи IntelCont, канд. екон. наук (Москва)

Одним з основних критеріїв віднесення структурного підрозділу до того чи іншого типу центру відповідальності є обов'язки та повноваження менеджера, який очолює цей підрозділ. Неприпустимо покладати на менеджера відповідальність за показники, які йому непідконтрольні. Наприклад, не слід робити з супермаркету торгової мережі центр прибутку, якщо керівник супермаркету не може впливати на закупівельні ціни товару, що продається. У ситуації, коли закупівлі централізовані, логічніше зробити керуючого супермаркетом відповідальним лише за доходи.

Можливі досить ефективні проміжні рішення. У торговій мережі, де я свого часу працював, супермаркети були віднесені до центрів умовного прибутку, а керуючі відповідали за різницю між доходами супермаркету та операційними витратами на його утримання та експлуатацію.

Ольга Кузьміна,

Фінансова структура нашої компанії є сукупністю центрів фінансового обліку, виділених на підставі виконуваних у холдингу функцій, а також підконтрольності витрат і доходів.

У нашому розумінні центри доходів – це підрозділи, керівники яких відповідають за максимізацію прибутку, але при цьому не мають повноважень щодо зміни рівня цін та обмежені у витраченні коштів – вони повинні дотримуватися бюджету. До центрів прибутку відносяться підрозділи, начальники яких, на відміну керівників центрів доходу, вправі варіювати рівень ціни реалізовану продукцію, і навіть управляти своїми затратами.

Виробничі фірми, що входять до нашої компанії, є одночасно центрами доходів та центрами прибутку та поєднують у собі ознаки цих ЦФУ. Керівники даних підрозділів можуть змінюватись ціни реалізації, але при цьому обмежені у витраченні коштів (у межах бюджету). Центри витрат - це переважно підрозділи, виконують управлінські (наприклад, фінансова служба) і обслуговуючі функції (сервісна служба) для холдингу. Зміст центрів витрат покривається за рахунок центрів прибутку - їх витрати включаються до витрат центрів прибутку відповідно до встановленого нормативу.

Керуюча компанія є одночасно центром доходів, центром консолідації, центром витрат. Її витрати частково покриваються за рахунок власних доходів, частково – за рахунок центрів прибутку (також за встановленим нормативом відрахувань). Чисті грошові потоки з центрів прибутку консолідуються в компанії, що управляє, для створення фондів групи компаній в цілому.

Ієрархія центрів відповідальності

На практиці можна зустріти два типи фінансових структур компанії:
- багаторівнева лінійна;
- Матрична.

Слід зазначити, що найбільшого поширення на російських підприємствах набула багаторівнева фінансова структура компанії(Див. рис. 1).

Створення такої фінансової структури передбачає створення ієрархії центрів відповідальності. На думку автора, для більшості компаній та холдингів буде актуальна наступна структура підпорядкування центрів фінансової відповідальності:
- ЦО нульового рівня - холдинг загалом. Зазвичай це центр інвестицій, відповідальність управління яким покладено генерального директора управляючої компании;
- ЦО першого рівня - самостійне підприємство у складі холдингу. Найчастіше у фінансовій структурі ЦО першого рівня - центри прибутку;
- ЦО другого рівня - як правило, це підрозділи підприємств, що входять до холдингу.

Малюнок 1Фінансова структура компанії «А» 2

Особистий досвід

Петро Скурідін,внутрішній аудитор представництва компанії Moscow Cablecom

У моїй практиці попередньому місці роботи був випадок, коли щодо центрів відповідальності не виходило сформувати чітку схему за однією з фабрик. Вона була самостійним підрозділом у складі холдингу, мала власні виробничі цехи, службу збуту, права на залучення фінансування та ін. У результаті виявилося, що проблема полягала у баченні генеральним директором структури управління компанією.

На його думку, у підпорядкуванні у заступника директора з виробництва повинні були зосередитися практично всі основні функції - виробництво, продаж, постачання тощо. Очевидно, що така надмірна централізація управління не дозволила б компанії ефективно працювати, оскільки менеджерам середньої ланки, виходячи з передбачуваної фінансової структури, треба було б узгоджувати більшу частину своїх дій із заступником генерального директора. В результаті довелося перерозподілити повноваження топ-менеджменту компанії.

Матрична фінансова структура крім центрів відповідальності також включатиме підрозділи, які відповідають за «наскрізне» управління ключовими показниками діяльності ЦО – функціональні центри (ФЦ).

Можна виділити три основні типи функціональних центрів:
- ФЦ з повною відповідальністю - самостійно планують та обґрунтовують показники діяльності по компанії в цілому, запитують та отримують на регулярній основі звітність від ЦО, координують діяльність ЦО з формування та виконання бюджетів тощо;
- ФЦ з обмеженою відповідальністю - встановлюють нормативи лише за окремими показниками та статтями бюджету;
- ФЦ, що здійснюють моніторинг, - до їх завдань входить узгодження показників діяльності та статей бюджету, що формуються різними ЦО, а також моніторинг їх виконання.

Малюнок 2Фрагмент матричної фінансової структури

Розглянемо як приклад статті бюджету «Заробітна плата персоналу». Ця стаття включена до бюджетів усіх центрів відповідальності, але відповідає за неї саме як функціональний центр дирекції з персоналу (див. рис. 2).

Можна виділити три основні варіанти управління статтею "Заробітна плата".

1. Кадрова служба централізовано визначає фонд заробітної плати кожного цеху під час розробки планових показників. У межах виконання бюджету всі відомості із заробітної плати обов'язково підписує її керівник. У такій ситуації кадрова служба є ФЦ із повною відповідальністю.

2. Кадрова служба централізовано встановлює нормативи, що використовуються цехами для самостійного планування бюджету із заробітної плати. Сформований бюджет узгоджується з функціональним центром відповідність нормативам. Кадрова служба – ФЦ з обмеженою відповідальністю.

3. Якщо цехи самостійно планують та виконують бюджети за статтею «Заробітна плата», а кадрова служба здійснює лише моніторинг значень за цією статтею, то така система є погоджувальною, а функціональний центр належить до моніторингового.

Розробка кодів для центрів відповідальності

Щоб спростити процедуру формування бюджетів та обробки управлінських даних у компаніях з розгалуженою фінансовою структурою, на думку автора, доцільно кожному центру відповідальності присвоїти унікальний ідентифікаційний номер (код).

Код центру відповідальності повинен мати умовне позначення виду ЦО, рівня підпорядкованості, а також його порядковий номер. Можна також порадити включити до ідентифікаційного номера ЦО символи (цифри), що характеризують господарські операції (виробничі, допоміжні, постачальні, комерційні та загальногосподарські підрозділи). Це дозволить складати консолідовану звітність у межах видів господарської діяльності підприємства.

Як приклад у таблиці 2 наведено систему кодування центрів відповідальності.

Слід зазначити, що необхідно закріпити у внутрішньофірмовому Положенні про фінансову структуру перелік ЦО, їх типи, функції, порядок взаємодії між ними, графічну схему фінансової структури.

Особистий досвід

Ольга Кузьміна,начальник фінансового відділу ТОВ «Керуюча компанія «Лекс» (Тюмень)

У нашій компанії розроблено Положення про фінансову структуру, яке застосовується в різних випадках - при складанні бюджетів, плануванні використання виробничих фондів, консолідації інформації по групі в цілому, а також при рознесенні по центрах фінансового обліку доходів і витрат, прибутків і збитків від діяльності керуючої підприємства та керованих товариств.

Крім цього, Положення використовується в бізнес-плануванні (для визначення зон відповідальності керованих товариств), у бухгалтерському та управлінському обліку, при аналізі потоків грошових коштів, а також при розробці положень про порядок матеріального стимулювання фахівців, начальників відділів, виконавчих директорів та їх заступників.

Таблиця 2Центри відповідальності підприємства у складі холдингу

Найменування	Код центру відповідальності
	Тип ЦО	Рівень підпорядкованості	Вид господарської діяльності	№
Лінійне підприємство	ЦІ	1	0 1	00
Виробничі підрозділи	ЦнЗ	2	10 (виробництво)	00
Виробництво сільськогосподарської продукції	ЦнЗ	3	10	10
Виробництво напівфабрикатів	ЦнЗ	3	10	20
Виробництво напівфабрикату 1	ЦнЗ	4	10	21
Виробництво напівфабрикату 2	ЦнЗ	4	10	22
Загальновиробничі служби	ЦУЗ	3	10	50
Комерційний підрозділ	ЦД	2	40 (реалізація)	00
Регіональний менеджер 1	ЦД	3	40	10
Регіональний менеджер 2	ЦД	3	40	20
Підрозділ управління якістю та безпекою	ЦУЗ	2	50 (менеджмент якості)	00
Загальногосподарський підрозділ	ЦУЗ	2	60 (загальногосподарські витрати)	00

1 «00» означає, що у центр відповідальності включені всі види господарську діяльність. Вгра-фе «№» кодування «00» означає відповідальність керівника ЦО за всі підпорядковані центри відповідальності.

Взаємозв'язок фінансової структури з організаційною

Фінансова та організаційна структури компанії тісно пов'язані, але необов'язково збігаються.

Наприклад, якщо в цеху є ділянка, обладнана більш сучасними верстатами, ніж інші в тому ж цеху, то його можна виділити в окремий ЦО: за продуктивністю, а також нормативними витратами він може істотно відрізнятися від середнього значення по підрозділу.

Інший приклад - наявність в організаційній структурі підприємства кількох підрозділів, що несуть відповідальність за ту саму статтю прямих витрат. У фінансовій структурі ці підрозділи можуть бути об'єднані в центр відповідальності.

Слід зазначити, що нерідко невідповідність фінансової структури компанії організаційної призводить до змін у останній.

Особистий досвід

Михайло Пукемо,президент холдингу "Альта Груп" (Москва)

Визначивши фінансову структуру, завжди можна виявити якісь перекоси в організаційній структурі, що склалися за час роботи підприємства. І тут нерідко доводиться вносити зміни у оргструктуру - переводити співробітників із одного підрозділу до іншого, розділяти чи об'єднувати підрозділи. У нашій компанії довелося, наприклад, вивести з під безпосереднього керівництва генерального директора службу постачання, перепідпорядкувавши її виробничому відділу.

Олександр Сафаров,генеральний директор консалтингової групи Intel Cont, канд. екон. наук (Москва)

У випадках, коли організаційна структура компанії відповідає фінансової, можна створювати нові центри відповідальності. Припустимо, відповідно до організаційної структури у розподільчому центрі торговельної мережі не виділено дрібніші підрозділи. Проте компанія вважає за необхідне окремо планувати та враховувати витрати по зонам зберігання, фасування та переробки продуктів у цьому центрі. І тут у фінансовій структурі створюються відповідні ЦО (наприклад, зона фасування), на чолі яких ставляться особи, відповідальні витрати ЦО.

Інший приклад із практики тієї ж торгової мережі: питання закупівель повністю контролює департамент логістики, питання продажів – департамент маркетингу. По суті, перший є центром видатків, другий - центром доходів, а за валовий прибуток по торговій мережі при цьому ніхто не відповідає. У подібній ситуації необхідні зміни в організаційній структурі компанії – переміщення відділу закупівель з департаменту логістики до департаменту маркетингу, створення системи регіонального чи категорійного менеджменту.

1 Насправді багато компаній при побудові фінансової структури не виділяють різні типи центрів витрат. На думку автора, це спотворює фінансову структуру компанії, але знижує її ефективність. Наприклад, якщо начальник цеху (ЦнЗ) отримав розпорядження збільшити обсяг своєї продукції, очевидно, що у цілому виробництво зростуть. При цьому він не в змозі контролювати таке зростання витрат, а може лише керувати нормативними витратами на одиницю продукції. Враховуючи те, що центри відповідальності виділяються на підставі відповідальності та повноважень їх керівників, у фінансовій структурі некоректно використати єдині повноваження для керівників різних типів центрів витрат.
2 Інформація надана Михайлом Пукемо, президентом холдингу «Альта Груп». - Прим. редакції.

Основне завдання побудови фінансової структури- це розподіл відповідальності та повноважень між менеджерами з управління доходами, витратами, активами, зобов'язаннями та капіталом компанії. Фінансова структура є основою запровадження управлінського обліку, бюджетування, і навіть ефективної системи мотивації персоналу підприємства.

Фінансова структура- Це сукупність центрів фінансової відповідальності (ЦФО).

Центр фінансової відповідальності (ЦФО)- це елемент фінансової структури компанії, який виконує господарські операції відповідно до свого бюджету і має для цього необхідні ресурси та повноваження.

Фінансова та організаційна структури тісно пов'язані, але можуть не співпадати. Кожен бюджетний період починається з актуалізації фінансової структури з метою коректного розподілу повноважень та відповідальності. Часто зміна фінансової структури призводить до змін у організаційній структурі.

Як збудувати фінансову структуру?

1. Описати бізнес-процеси та функції підрозділів: реалізація, закупівля, логістика, виробництво, бухгалтерія, кадрова служба тощо. для визначення статей доходів та витрат, на які можуть впливати ті чи інші підрозділи;

2. Класифікувати центри фінансової відповідальності залежно від повноважень та відповідальності керівників ЦФО;

3. Визначити ієрархію центрів відповідальності та його взаємозв'язку.

Ієрархія центрів відповідальності у фінансовій структурі

Як правило, фінансова структура має кілька рівнів підпорядкованості.

ЦФО першого рівня – це холдинг загалом. Зазвичай це центр інвестицій, відповідальність управління яким покладено генерального директора управляючої компанії.

ЦФО другого рівня – це самостійне підприємство у складі холдингу. Зазвичай це центри прибутку (наприклад, філії).

ЦФО третього рівня - це підрозділи підприємств, що входять до холдингу (наприклад, департамент продажу, департамент закупівель, департамент фінансів).

ЦФО четвертого рівня - це відділи підрозділів підприємств, що входять до холдингу (наприклад, бухгалтерія та фінансовий відділ у фінансовому департаменті).

Керівники ЦФО несуть відповідальність за виконання поставлених завдань і повинні мати необхідні для цього повноваження та ресурси. Залежно від повноважень та відповідальності керівників структурна одиниця може бути центром витрат, центром доходів, центром прибутку, центром інвестицій.

Види центрів фінансової відповідальності:

Центр витрат- це підрозділ, керівник якого відповідає у виконанні поставлених завдань у межах виділеного бюджету витрат (наприклад, кадрова служба, бухгалтерія, АХО).

Центр доходів- підрозділ, керівник якого у межах виділеного бюджету витрат відповідає розмір доходів.

Центр прибутку- підрозділ, керівник якого відповідає за прибуток і має повноваження і знижувати витрати, і збільшувати доходи.

Центр інвестицій- підрозділ, керівник якого має повноваження керівника центру прибутку, а також відповідає за рівень та ефективність інвестицій.

Керівник ЦФО відповідає за:

• своєчасність формування планів та бюджетів ЦФО;
• обґрунтованість планів та бюджетів ЦФО;
• досягнення контрольних показників діяльності ЦФО;
• обґрунтованість витрати ресурсів, що виникають під час діяльності ЦФО;
• ведення управлінського обліку у рамках ЦФО та формування звітів;
• якість (достовірність та однозначність) планової та звітної інформації ЦФО.

Семінар «Бюджетування та фінансове планування»

Семінар "Управлінський облік та внутрішній контроль "

Статті на тему:

Постановка управлінського обліку

Впровадження бюджетування

Положення про бюджетування

Фінансове планування та прогнозування

• Про бізнес-школу. Курси та семінари з фінансів для економістів, керівників

11.03.2019

Проведено семінар «Управління витратами. Калькулювання собівартості» для співробітників економічного управління Державного наукового центру Російської Федерації ФГУП «НАМІ».

07.02.2019

Школа бізнесу Альфа провела корпоративний семінар «Управління дебіторською заборгованістю» для співробітників дистрибуторської компанії «Літ Трейдінг».

16.10.2018

Про те, як змінюється попит на корпоративне дистанційне навчанняі про тенденції у бізнес-освіті, розповіла Спільноті менеджерів порталу Executive.ru директор Школи бізнесу "Альфа" Алла Уварова.

28.06.2018

У Москві пройшов семінар «Планування та бюджетування: найкращі практики на підприємствах ПЕК» для представників фінансово-економічних служб корпорації «Газпром».

На організацію фінансової складової діяльності підприємстві впливають два чинника: організаційно-правова форма господарювання та техніко-економічні особливості галузі (4, с.125).

Організаційно-правова форма господарювання визначається Цивільним Кодексом РФ. Комерційні підприємства можуть створюватися у формі господарських організацій та товариств, виробничих кооперативів, унітарних (державних та муніципальних) підприємств. Галузеві техніко-економічні особливості впливають на склад та структуру виробничих фондів, тривалість операційного циклу. Галузева специфіка пов'язана з переважанням тієї чи іншої форми власності, особливостями облікової політики. Існує певна специфіка в організації фінансової діяльності у промисловості, сільському господарстві, на транспорті, торгівлі тощо.

Якщо в компанії назріла необхідність упорядкування процесів управління, створення стрункої системи планування та контролю, то йдеться про постановку системи управлінського обліку та бюджетування. Фундаментом системи є фінансова структура.

Фінансова структура – ​​це ієрархічна система центрів фінансової відповідальності. Вона визначає порядок формування фінансових результатів та розподіл відповідальності за досягнення загального результату компанії. Фінансова структуризація дозволяє вести внутрішню облікову політику, відстежувати рух ресурсів усередині компанії та оцінювати ефективність бізнесу в цілому та його складових частин. Інакше висловлюючись, наявність фінансової структури дозволяє керівництву компанії бачити, хто відповідає, дозволяє оцінювати, контролювати і координувати діяльність підрозділів, допомагає розробити дієву систему мотивації співробітників (4, з. 129.).

Основне завдання розробки фінансової структури: розробка фінансової структури вимагає глибокого знання бізнесу та готовності глянути на компанію відкритими очима.

Щоб сформувати фінансову структуру, необхідно:

• - Визначити структуру бізнесу.
• - Виділити ключові процеси.
• - Визначити межі інвестиційної діяльності.
• - Визначити активи.
• - Визначити структуру прибутку.
• - Визначити взаємовідносини підрозділів.
• - Виявити основні управлінські зв'язки.

Чим фінансова структура відрізняється від організаційної структури?

Перерахуємо основні відмінності фінансової та організаційної структур (8, с.29).

певного виду, а у підрозділі організаційної структури групуються функції, виконання яких потребує певних професійних знань та навичок.

При побудові організаційної структури можливі політичні компроміси та вплив особистісних факторів. При побудові фінансової структури до уваги беруться лише реалії бізнесу.

У силу цих особливостей фінансова та організаційна структури не збігаються. Якщо розбіжність з-поміж них велика, то виникають серйозні управлінські проблеми, оскільки картина бізнесу, яку формує управлінський облік, заснований на фінансову структуру, не збігається зі структурою управління підприємством, заснованої на організаційній структурі. Це схоже на керування автомобілем з кривими дзеркалами огляду та переплутаними органами керування: перемикаємо передачу, а включаються двірники. Щоб система управління підприємством була адекватна бізнесу, необхідно організаційну структуру, наскільки це, можливо, привести у відповідність до фінансової структури.

Насамкінець хочеться зауважити, що розробка фінансової структури - це творчий процес, в якому повинна брати участь вся управлінська команда компанії. Адже метою роботи є не схема, а живі принципи управління компанією, що працюють. Як переконатись, що фінансова структура, отримана в результаті командної роботи, правильна? Для цього необхідно, щоб кожен із топ-менеджерів виклав своїм колегам принципи своєї роботи та діяльності підрозділів, що перебувають у його віданні, відповідно до створеної структури та принципів її функціонування. Після того, як в результаті заслуховування та обговорення кожної доповіді буде досягнуто згоди між керівниками компанії, можна стверджувати, що їм вдалося виробити правильну, тобто працездатну, фінансову структуру, яка може стати основою ефективної спільної роботи.

Фінансова структура становить основу планування та контролю діяльності підприємства і є сукупністю центрів фінансової відповідальності (ЦФО), пов'язаних між собою лініями відповідальності.

Розглянемо побудову фінансової структури з прикладу холдингу.

Облік по ЦФО є елемент системи управління, у якій планування, облік, контроль та аналіз досягнення фінансово-економічних показників здійснюється за керівниками, відповідальними за досягнення встановлених показників.

Система обліку за ЦФО є основою системи бюджетування. Вона забезпечує керівників інформацією про досягнення планових показників та причини відхилень від них.

ЦФО є не лише місцями виникнення витрат - місцями первинного споживання ресурсів, а й передбачають покладання відповідальності на керівника за досягнення встановлених планових показників у частині доходів та витрат та наділення їх відповідними повноваженнями.

Таким чином, у результаті побудови фінансової структури утворюється ієрархія ЦФО (рис. 5.1) на чолі з керуючим холдингу, який відповідає перед власниками (засновниками, вкладниками) за прибуткове ведення бізнесу. Далі слідує кілька функціональних і (або) штабних підрозділів, що теж є ЦФО, які можуть складатися з секцій, підсекцій і навіть окремих працівників.

Рис. 5.1.

Залежно від повноважень та відповідальності керівників структурна одиниця може бути центром інвестицій, центром прибутку чи центром витрат.

Можна виділити такі етапи побудови фінансової структури (рис. 5.2).

Рис. 5.2.

Організаційна структура холдингу на основі продуктової та дивізійної моделі представлена ​​на рис. 5.3 та 5.4, де дивізіон - це підрозділ холдингу.

Рис. 53.

Рис. 5.4.

Схеми фінансових і ресурсних потоків необхідні визначення ЦФО.

Приблизна схема грошових і ресурсних потоків для визначення ЦФО показана на рис. 5.5.

Рис. 5.5.

• 1 - перерахування коштів постачальникам сировини:
• 2 - перерахування коштів власним підприємствам на поточні витрати: 3 - постачання сировини та матеріалів; 4 - постачання готової продукції постачальникам та замовникам; 5 -перерахування коштів покупцями та замовниками на рахунки керуючої компанії;
• 6 - комісійна винагорода торговому підрозділу

Суцільною лінією на рис. 5.5 показано рух ресурсних потоків, пунктирної - рух грошових потоків

ЦФО організаційна одиниця системи управління економікою (структурно та технологічно відокремлений підрозділ), керівник якої:

• наділений правом прийняття рішень щодо використання ресурсів (матеріальних, трудових, фінансових);
• має повноваження, достатні для забезпечення досягнення поставлених цілей;
• відповідає за виконання встановлених планів та контрольних показників, у тому числі підпорядкованих йому підрозділів (ЦФО нижчого рівня).

ЦФО можна представити у термінах стандарту IDEF0 (Керівник Держстандарту Росії "Методологія функціонального моделювання IDEF0") (Рис. 5.6).

Методологія проектування SADT (Structured Analysis and Design Technique) розроблена Д. T. Россом у 1969-1973 рр. Вона спочатку створювалася для проектування систем більш загального призначення по порівнянню.

ня з іншими структурними методами, що виросли з проектування програмного забезпечення. IDEF0 (підмножина SADT) використовується для моделювання бізнес-процесів у організаційних системах.

Рис. 5.6. IDEF0 -модель центру відповідальності

Як уже згадувалося, залежно від масштабу рішень, які може приймати керівник ЦФО, виділяють центри інвестицій, прибутку, доходів, витрат:

• керівник центру інвестицій відповідає за організацію та ефективність нових бізнес-проектів, прибуток від яких очікується у майбутньому;
• керівник центру прибутку відповідає за реалізацію одного або кількох бізнес-проектів холдингу, які забезпечують отримання та облік прибутку;
• керівник центру доходу у межах виділеного бюджету відповідає за досягнення заданого рівня доходів (виручки);
• керівник центру витрат відповідає за дотримання планового рівня витрат на виробництво заданої кількості продукції (виконання робіт, надання послуг). Ця форма найбільше підходить для виробничих та забезпечують підрозділів. Критерієм оцінки для таких центрів є точність виконання встановлених лімітів витрат під час виконання заданих обсягів виробництва з дотриманням встановлених термінів та забезпеченням необхідної якості.

У холдингових структурах часто управління витратами здійснюється за статтями витрат: дочірня компанія повинна звітувати перед материнською у виконанні як бюджету загалом, а й кожної статті. У цьому випадку доцільно виділяти центри відповідальності не лише за витратами підрозділів та бізнес-одиниць, але й для контролю за витратою ресурсів за статтею (видом ресурсу) загалом з холдингу. Керівником такого ЦФО призначається функціональний менеджер з конкретного напряму. Наприклад, за витрати нормованих матеріалів може відповідати головний технолог, за витрати на ремонт та утримання обладнання - головний інженер, за витрату електроенергії - головний енергетик.

Головний інструмент управлінського обліку, що дозволяє контролювати діяльність центру витрат, - кошторис, який для центру витрат повинен містити інформацію про очікувані витрати, засновану на планах управління та концепції контрольованих витрат.

Глибина деталізації ЦФО повинна відповідати вимогам, згідно з якими витрати на управління даними ЦФО не повинні перевищувати отриманого від нього ефекту.

Можна встановити формальний критерій: витрати ЦФО повинні бути не менше ніж 2% витрат усієї організації.

Рівень суттєвості залежить від масштабів організації.

Будемо розуміти під "одиницею (елементом) витрат" місце виникнення витрат або частину технологічного циклу.

Визначення функцій елементів фінансової структури – черговий етап побудови фінансової структури холдингу (див. рис. 5.2).

Відповідно до схеми руху оборотних коштів кожен ЦФО має свої входи та виходи. Для ЦФО з виробництва чи продажу вихід може бути оцінений за вартістю продукції, для інших ЦФО вихід може бути виміряний вартістю наданих послуг, для третіх - якістю.

Входи можна оцінити за виробленим затратам. І тут система обліку по ЦФО має забезпечити можливість відділення витрат, контрольованих даним ЦФО, від неконтрольованих ним. При цьому важливим є метод віднесення витрат на ЦФО. Наприклад, якщо витрати на ремонт обладнання розподіляються на даний ЦФО, то можливість контролю цих витрат дуже обмежена, але якщо вони відносяться пропорційно до годинної відставки за кожну годину відпрацьованого часу і ремонт проводиться за запитом відповідального виконавця, то ступінь їх контрольованості зростає.

Порядок формування ЦФО залежить від сфери діяльності підприємства, його потужності, галузевої специфіки, організаційної структури, технологічного процесу і навіть розташування. Насправді вироблені деякі орієнтири під час виборів ЦФО. Наприклад, центри витрат – це найчастіше виробничі підрозділи, відділ закупівель, відділи адміністративно-управлінського апарату тощо. Оцінка їх діяльності залежить насамперед від ефективності використання ресурсів випуску продукції та пов'язаних із ним витратами. Центри продажів - комерційні, маркетингові, збутові підрозділи, відповідальні за реалізацію. Основний показник їх діяльності - обсяг продажу, прибуток від реалізації. Центри прибутку - щодо самостійні підрозділи, керівники яких відповідальні і за витрати, і за продаж, отже, і за розмір прибутку.

Аналізуючи потоки грошових коштів та ТМЦ, класифікувати входи та виходи об'єктів аналізу можна наступним чином:

• інвестори та (або) засновники (фінансове управління, фінансова служба керуючої компанії тощо) - центри інвестицій (ЦІ);
• підприємства, що займаються лише виробництвом, центри витрат
• (ДЗ);
• підприємства, що займаються виробництвом та реалізацією, - центри прибутку (ЦП);
• підприємства, що займаються лише реалізацією, - центри доходу
• (ЦД).

Одним з основних критеріїв віднесення структурного підрозділу до того чи іншого типу ЦФО є обов'язки та повноваження менеджера, який очолює цей підрозділ. Неприпустимо покладати на менеджера відповідальність за показники, які йому непідконтрольні.

Провівши аналіз організаційної структури підприємства, його результати слід оформити як таблиць, з урахуванням яких можна будувати фінансову структуру підприємства (табл. 5.1 і 5.2).

Таблиця 5.1

Аналіз організаційної структури підприємства

Підрозділ		Показник діяльності	Управління доходами	Управління витратами	Управління інвестиціями
Керуюча компанія	Управління капіталом	Рентабельність капіталу, інвестицій
Підрозділ (дивізіон) 1		Відхилення у доходах
Підрозділ (дивізіон) 2	Управління витратами	Відхилення за витратами
	Управління витратами	Відхилення за витратами
Виробництво	Управління витратами	Відхилення за витратами
	Управління витратами	Відхилення за витратами
	Управління витратами	Відхилення витрат

Закінчення табл. 5.1

Підрозділ		Показник діяльності	Управління доходами	Управління витратами	Управління інвестиціями
	Управління витратами	Відхилення за витратами
Фінансова служба	Управління витратами	Відхилення за витратами
Підрозділ (дивізіон) 3	Управління прибутком	Відхилення за прибутком
Цех № 1 - Рослинництво	Управління витратами	Відхилення за витратами
Бригада №1	Управління витратами	Відхилення за витратами
	Управління витратами	Відхилення витрат
Цех №2 - Тваринництво	Управління витратами	Відхилення за витратами
	Управління витратами	Відхилення витрат
Бригада №4	Управління витратами	Відхилення за витратами

Таблиця 5.2

Розподіл менеджерів холдингу за центрами відповідальності

Останній етап (рис. 5.7) – завершення побудови фінансової структури.

Рис. 5.7.

Аналіз організаційної структури підприємства з метою побудови фінансової структури спрямовано визначення фінансового функціоналу підрозділів.

При побудові фінансової структури групують ЦФО за рівнями (див. рис. 5.7).

Перший рівень ЦФО - центр інвестицій, у разі це управляюча компанія.

Другий рівень ЦФО – дивізіони, проекти.

Третій та четвертий рівні – його окремі напрямки діяльності всередині дивізіону.

П'ятий та наступні рівні всередині кожної компанії утворюються з центрів фінансового обліку та МВЗ. При цьому слід враховувати, що чим більше рівнів та центрів обліку буде виділено, тим більше часу та трудовитрат буде потрібно для складання бюджетів та звітів, але тим більш детальну аналітику можна отримати.

За підсумками етапу формування ЦФО розробляється "Класифікатор центрів відповідальності", в якому закріплюються принципи їх виділення, класифікації та кодування, та "Довідник центрів фінансової відповідальності", що містить перелік ЦФО підприємства.

Усередині компанії, що входить у холдинг, фінансова структура формується за тим самим принципом, що й у рамках холдингу.

Очевидно, що не можна побудувати фінансову структуру, не розібравшись у бізнес-процесах, чітко не описавши функції для кожної структурної ланки. Потім усі виробничі функції необхідно закріпити за кожним підрозділом. Найзручніше це у вигляді таблиці (табл. 5.3).

Слід пам'ятати, що ця робота виконується з метою формування фінансової структури для постановки бюджетування, у зв'язку з чим кожною функцією має відповідати своя стаття з бюджету доходів та видатків (табл. 5.4).

Таблиця 5.3

Закріплення функцій за структурним підрозділом

Таблиця 5.4

Приклад функціонального розподілу статей бюджету доходів та видатків між підрозділами

	Структурні підрозділи	Статті бюджету доходів та видатків
Виробництво		Прямі витрати
Обслуговування виробництва	Підрозділ (цех підрозділу)	Загальновиробничі
	Підрозділ	Виручка від реалізації
Обслуговування майна	Підрозділ (цех підрозділу)	Загальногосподарські витрати
Постачання	Відділ підрозділу	Загальновиробничі
Зберігання ТМЦ	Склади підрозділений	Загальновиробничі
Облік та контроль	Планово-економічні відділи, бухгалтерія підрозділу	Управлінські витрати
Управління	Керівництво підрозділів та холдингу	Управлінські витрати

Таким чином, можна визначити структурні підрозділи, які виконуватимуть заплановані функції, а цим функціям, у свою чергу, відповідатимуть конкретні статті бюджету доходів та видатків.